一家公司要推行预算管理，王总召集所有部门负责人开启动大会，要求各个部门用半个月的时间，由财务部门牵头，认真地做好预算管理工作。
会议结束不久，财务部门的邻居——战略规划部门李总来到了财务部门。他笑着对财务部老总说：“老兄，我们两个部门一直都是邻居，每天工作抬头不见低头见，今年你们财务部门牵头搞预算，我举双手赞成，全力支持你。”
这不为了尽快做好我们部门的预算工作，你能不能给我提供一下预算编制模板，好方便我往下面布置任务。
财务部老总许总赶紧把模板和编制大纲发给了他们。过了一会儿，李总又来了，他这次来是因为有了模板和编制大纲，没有具体的数据，还是没办法完成预算，让财务部门把他们战略规划部门的费用清单给他，财务部马上就满足了他的要求。
就这样王总布置的半个月的预算，他们不到一天就编制出来了。而其他部门的预算编制结果也很快就出来了，让财务部老总惊讶的是，所有部门的预算编制，尽然如出一辙，把实际发生的费用全部增加了，有的部门甚至翻了翻得往上涨。
许总找到李总，问他们实际发生的费用那么多，是怎样算出来的？李总一脸轻松地告诉许总，公司要实行预算，财务部要卡脖子了，我们要多占用资源，不然费用不够怎么办？
看着这些报上来的预算编制报告，明显大家都是在抢占资源，财务部老总茫然无措，只能硬着头皮交给总经理审阅。
不出意外，总经理发怒道：“咱们公司不搞预算还好，一搞预算各项费用都翻了一番，这个预算太离谱了，我看还是辛苦你们财务部门了，重新做一份预算编制吧”。
老总一句话又把预算管理交给了财务部门，闭门造车。
为什么会有这样的结果，全面预算管理研究专家钱力和浙江省企业培训师协会常务副秘书长胡能武，两位专家合作的《企业盈利关键点》这本书，给了我们处理这个问题的答案。
一明明已经做了预算，为什么费用还会再膨胀？
王总的公司是做了预算，可是我们也看到了，他的公司下达给各个部门的预算编制，根本就是在走过程，下属部门的编制报表是为了完成任务，而不是为了做好部门的预算工作。他们做出来的报表只是围绕去年的数据，根本没有围绕公司下达的目标去做。
1没有目标，没有计划
王总的预算是做了，可是下属团队和部门，没有按照正确的预算编制方法去做预算编制，脱离了目标，按照自己的意愿编制了表单，配置资源。这是典型的数字游戏。
公司应当明确要求部门负责人，也就是预算责任人，把所有的费用预算项目，详细说明编制理由和计算依据。
2拼命的抢占资源
公司实行预算管理，各个部门的负责人不是想着如何去降低成本，减少不必要的开支，而是想方设法去多要钱，抢占资源，避免以后花销不够。
比如战略规划部门李总，他把实际发生的费用直接翻了一番。
这样做明显违背了王总搞预算管理的初衷，不但没有降低成本，反而大幅度上涨，造成了费用膨胀。
王总的预算管理做成了这样，该怎么办呢？书中给出了三个办法。
二如何消除费用膨胀
1谁做事，谁花钱，谁编预算
谁做事，谁花钱，谁编预算，这本来就是理所当然的事情，可是很多企业就是做不到，王总也一样，自己不懂预算管理，授权财务做预算编制，而财务总监也没有能力说服总经理，只能帮忙搞数字游戏。
其他部门对财务部门的这种做法更是不满，做出的预算编制无法执行，致使这次预算成了一场梦。
为什么会是这样的结果？
原因是公司高管和各部门，在预算编制规划上没有达成共识。
那么如何才能让公司高管和各个部门在预算编制规划上达成共识，书中从三个方面给出了方法。
首先，从责任基础来看，我们需要定制一个销售目标，而且这个目标要比去年的目标增长50%，用这个方法驱使销售部门改善和创新行动方案，在促使他们在资源有限的条件下，通过业务路径和资源路径来完成销售收入目标，这样一来销售部门的目标就完成了。
其次，从技术基础来看，财务部门对其他部门业务不熟，没有专业技能，给其他部门编制预算没有技术能力和技术背景，所以财务部门不能为其他部门做预算编制，财务部门在预算编制的作用，在于组织、培训、协调、平衡、汇总、监控业务部门，编制工作的过程和结果。
最后，从参与基础来看，所谓的全面预算，就是要从高管到基层的所有人员，所有下属单位和部门全程参与，通过预算管理，让所有员工去思考如何完成目标任务，通过这一过程，提高思考能力，激发员工主动完成目标，而不是被动完成。
比如王总的这次预算，各个部门的负责人，应该去思考用什么方法来完成下达的目标，而不是想如何才能向老总多弄点实际发生的费用。
这三个方法，我们把公司高管和各部门在预算编制的时候，捆在了一起达成了共识。
在这个时候，也许还会有业务部门以不会预算为理由，推脱责任，那就是最直白地告诉老板，他不懂管理，不称职，因为他作为一个部门负责人，没有承担责任的能力和业务能力，当然不称职。
这也是总经理能清楚了解下属的管理能力和管理素质的一次机会，同时也驱使各个部门认真对待预算编制，保证了这次预算编制的质量。
2为什么要花这么多钱，怎么花？
王总搞预算编制的目的，就是要让各个部门拿出花钱的理由，来证明他为什么要做这些事，并拿出依据，来证明自己为什么要花这么多钱。
比如，各个部门都想要抢占资源，就要拿出依据，来证明他要做的这些事，需要花这么多钱，这些钱具体怎么花，这样一来，传统的报表加数据就变成了数据加理由，彻底改变了预算的形式，也逼着管理者不断的思考，提高管理水平，锻炼管理能力。
3用限制预算资源投入的方式，实现费用下降的目标
很多企业都有一个共同的困惑，公司实行预算管理的销售收入总是完不成任务，但各项费用却一点也不少，甚至超预算。
该怎么办呢？书中给了三个指导性建议。
1采用变动预算
这个方法主要是应对变动费用，也就是不固定费用的。对着上面所说的问题之所以存在，是因为投入的资源和产出的效率没有配比。
投入和产出有两种挂钩的方法：
一是投入和销售收入比，比如销售人员的业绩提成，这方面不存在收入目标没完成，业绩提成指标却超额完成的现象。
另一种是固定费用，这个很难以收入和人数挂钩。比如广告宣传费，你投入几千万做广告投放和形象宣传，可是不一定就有非常的效果，它的效果会受到市场变化和竞争对手的策略调整的影响，没有确定性，有很大的风险。
应对这个问题，书中给出的方法是，实行积极预算，是把销售收入目标打折处理，各项费用据此配置，比如总公司给子公司下达的销售收入是万，那么我们可以按万或一个亿进行分解，而在进行资源配置的时候，按万或7千万的产值给生产和其他行政管理部门分解。
这种预算方法，假如未能实现收入目标，利润指标还是有保证的，建议做的目的是防止资源闲置、能力空置、费用松弛。
假如实现了目标，就会出现产能不足，导致产能不足的问题比产能空置更容易解决。
预算编制应当明确要求预算责任人，针对所有的费用预算项目，详细说明编制理由和计算依据。
要让大家明白一个道理：预算是基于业务的，而不是基于历史数据的，要让公司高管和各部门在预算编制规则上达成共识，需要知道花这些钱是为了达成什么目标？要做哪些事情，做事的方法是否合理，花钱的方式是否有效。
北京联创思源测控技术有限公司董事长马道坤，对这本书的总结是：《企业盈利关键点》这本书重点讲述的是企业预算管理的重要性，它是唯一能够把企业内所有关键问题融于一体并系统解决的管理控制方法，能通过提升全员的思考能力，从源头上保障公司战略和经营目标的实现。
预算编制应当明确要求预算责任人，针对所有的费用预算项目，详细说明编制理由和计算依据。要让大家明白一个道理：预算是基于业务的，而不是基于历史数据的，要让公司高管和各部门在预算编制规则上达成共识，需要知道花这些钱是为了达成什么目标？要做哪些事情，做事的方法是否合理，花钱的方式是否有效。